Fin août, à Lombard, dans la banlieue de Chicago, les responsables e-commerce d'enseignes alimentaires américaines se sont retrouvés trois jours pour parler de leurs chantiers. Vous n'y étiez probablement pas, et le compte rendu vaut le détour : interrogés en ouverture, ils placent l'IA et l'automatisation en tête de leurs priorités des douze prochains mois, devant la fidélité et la personnalisation. Mais ce qui est le plus intéressant est la manière dont ils comptent s'y prendre, et elle tient en deux décisions assumées publiquement.
« On vend des courses » : pourquoi Hy-Vee et Raley's refusent de traiter le e-commerce comme un métier séparé
Au premier jour de la conférence, Dan Gubbins, vice-président e-commerce de Hy-Vee, et Zac Wilson, directeur exécutif du commerce digital de Raley's, ont décrit la même approche. Chez Hy-Vee, elle consiste à intégrer la dimension e-commerce aux décisions stratégiques quotidiennes plutôt qu'à la piloter comme un canal à part. La formule employée est volontairement rudimentaire : l'enseigne veut « juste vendre des courses ». Son homologue de Raley's dit la même chose autrement - au fond ils vendent des courses, donc autant simplifier le reste.
Il serait facile de lire ces phrases comme un renoncement à l'ambition digitale. C'est plutôt l'inverse, et c'est une position plus exigeante qu'elle n'y paraît. Tant que le e-commerce est une direction séparée, avec son budget, ses objectifs et ses arbitrages propres, il produit ses propres priorités - souvent décorrélées de celles du commerce. Le dissoudre dans les décisions courantes revient à accepter que chaque décision d'assortiment, de prix ou de promotion soit prise en tenant compte des deux parcours en même temps. C'est une réorganisation plus profonde qu'un plan d'investissement.
« Être là où le client achète » : quand le parcours de courses commence en dehors du site de l'enseigne
La deuxième décision est résumée par Hy-Vee en une phrase : l'enseigne sera partout où le client choisit d'acheter. Formulée il y a cinq ans, elle aurait désigné le site, l'application et quelques places de marché. En 2026, la liste des endroits où un client peut commencer ses courses s'est allongée d'une catégorie entière : les assistants conversationnels, où l'on peut désormais composer un panier et déclencher un retrait ou une livraison sans jamais ouvrir le site de son enseigne. Nous en opérons un depuis fin août avec Carrefour en Belgique, dans ChatGPT.
C'est là que la phrase engage beaucoup plus qu'un chantier d'omnicanalité. Être présent partout où le client achète suppose d'accepter que le parcours démarre sur une surface que l'enseigne ne contrôle pas. La question qui suit immédiatement n'est donc pas technique mais stratégique : dans cette configuration, qui parle au client, avec quelle voix, et qui conserve la donnée de ce qui s'est passé. C'est notre conviction de fond, et elle explique pourquoi nous travaillons en marque blanche : mieux vaut que l'enseigne dispose de son propre dispositif sur ces surfaces que de laisser un assistant générique s'installer entre elle et son client.
S'appuyer sur des partenaires : ce que les chiffres disent de cette décision
La troisième chose que ces dirigeants ont dite nous concerne directement : Raley's assume de s'appuyer sur des partenariats pour aller chercher une expertise et accélérer l'adoption plutôt que de réinventer la roue.
Trois chiffres rendent cet arbitrage lisible. Une enquête menée auprès de plus de cent dirigeants et responsables de la distribution alimentaire américaine montre que 59 % d'entre eux décident d'un achat technologique sur le retour sur investissement, mais que 50 % arbitrent sur la facilité d'intégration - et surtout que moins de 10 % s'estiment prêts à intégrer les technologies émergentes dans les cinq ans. En parallèle, 62 % des distributeurs attendent une hausse de leur budget technologique en 2026, soit 17 points de plus que l'année précédente.
Ce que ces réponses décrivent, c'est un coût que le prix d'achat ne montre pas. Une brique retenue pour son ROI théorique mais coûteuse à raccorder au système existant mobilise des équipes techniques rares pendant des mois, et une partie de ce temps est payée deux fois : une fois au lancement, une fois à chaque évolution. C'est pour cette raison que la facilité d'intégration pèse presque autant que le retour sur investissement dans ces décisions - elle en fait partie. Et c'est aussi ce qui explique qu'un budget en hausse ne se traduise pas mécaniquement par des déploiements plus nombreux.
Ce que ces arbitrages disent au drive français
Le 24 septembre, à Paris, les Ateliers du Drive et du E-commerce alimentaire mettent les agents de courses au programme, au même rang que l'assortiment ou la livraison. Les questions qui y seront posées ressembleront beaucoup à celles de Lombard : jusqu'où être présent sur des surfaces qu'on ne maîtrise pas, et que construire soi-même quand la capacité d'intégration est le facteur limitant. Les réponses américaines ne sont pas transposables telles quelles - le paysage du drive français n'a pas d'équivalent outre-Atlantique. Mais la façon dont ces dirigeants ont posé le problème, en partant de ce qu'ils vendent plutôt que de ce qu'ils pourraient construire, mérite d'être écoutée.
